行业协会教育如何在超高速发展中扩大业绩和发展

Guild是教育和提升技能福利的领导者,为企业提供全球大学网络、学习提供商和其他学术项目。

晶格的计划

有高级支持的平台

地点

科罗拉多州丹佛市

行业

教育技术

尺寸:

800 +

人力资源团队:

48

对演讲者

Maureen McGinnis是Guild Education的人力业务合作伙伴,在那里她促进了Guild的绩效管理和员工参与策略,帮助在公司的高速增长中扩大人力运营团队。伟德账号注册

准备快速扩张

协会的使命是通过教育和提高技能为美国的劳动力创造机会。它帮助沃尔玛、迪士尼、Chipotle和Discover等公司发展他们的团队,它想让大家知道它是在为它的员工做同样的事情。而公会学习与组织发展经理Micah Leinbach也没有忽视这些期望。

“我们存在的全部使命和理由就是帮助其他公司思考如何管理人才。当我们没有在内部实现这个使命时,人们会注意到,”莱因巴赫说。根据以往的经验,他知道,当绩效和发展计划感觉不像是员工日常工作的一部分时,它们通常会偏离目标。老派的做法是让所有员工每年做一次评估或接受强制性培训,这种做法无法让任何人对职业发展感到兴奋。

“我们花了很多时间思考的一件事是,我们如何帮助人们将学习融入他们的日常工作中。你如何建立这种反思时间?”他说。在公司成立初期,通过人际关系来推动职业对话是比较容易的。但是在Guild的员工数量和收益增长了1400%之后9969%在短短三年的时间里,公司需要结构和工具来适应大规模的业绩和职业发展。Leinbach和Mo McGinnis,一个Guild People的商业合作伙伴,知道基石——他们当时的绩效管理工具——无法匹配这个愿景。

“我发现,大约每150名员工就需要修改自己的系统……到那时,我们已经准备好做一些有用的事情了,”Leinbach说。用他自己的话来说,公司对待业绩和发展的方式早该有“救星”了。

使用Lattice扩展性能管理

对麦金尼斯来说,急需的支持来得正是时候。“我们增长如此之快,以至于每三到六个月我们就会变成一家不同的公司。我们需要一些可扩展的东西,最重要的是,易于使用——特别是在用户端,”McGinnis说。公司的绩效评估就在几周后,她知道他们现有的解决方案跟不上进度。

“不管新系统是什么,我必须能够迅速学会,因为我仍然是人民行动组的唯一人员,”她说。

莱格的直观方法绩效管理引起了她的注意。在快速执行后,Guild开始了它的评论。比起在数月的电子邮件中挖掘,评审者可以很容易地在评审经验中参考过去的目标和同行认可。对这家快速发展的公司来说,轻松地记住这些信息至关重要,因为公司的经理们很快就从只有一两个直接下属变成了整个团队。

对麦金尼斯来说,这是一股新鲜的空气,她以前也经历过技术故障、评估失误和其他令人头疼的评估季。“我们爱它。莱迪思彻底改变了我对绩效管理软件的看法。

几个月后,Guild获得了试运行早期版本的机会晶格生长.Leinbach是由平台的评论和一对一的方法印象深刻的,跳跃机会。

“我百分之百地投入其中,因为我们试图建立一个环境,让人们有自由和资源,通过直观的工具来驱动他们自己的学习经验。莱迪思公司在这方面做得非常好。”该工具授权了Guild的团队在他们的组织内分享级别和能力,帮助实现他的个人目标,即让每个人都更容易获得开发。

他说:“拥有一个中心位置来储存能力的功能是如此关键。”根据Leinbach的说法,使用与一对一和绩效评估相同的工具,可以让职业对话成为员工经验中更自然的一部分。它使直接汇报人员更容易看到他们的职业生涯下一步是什么样子,并设定增长目标。晋升之路不仅更加清晰,而且还写得通俗易懂能力矩阵员工可以随时参考。

以这种方式将绩效管理和发展结合在一起不仅方便,而且是一种顿悟——即使对一个学习和组织发展的老手来说也是如此。

“即使在《Grow》之前,我也认为Lattice是一种L&D工具,因为它能够直观地创造性能……但这将极大地改变我们理解人们需要增长的能力,”Leinbach说。


格子对公会教育的影响

Hypergrawth有一个讲述人力资源最好的计划的诀窍。文化可以随着每一个新的雇用课堂迫使人员转向重新评估绩效管理流程,并处理促销和职业对话的方式。无论他们的头都飙升有多高,都能为他们需要的结构提供公平的结构。

“当我来到公会时,有人告诉我这种结构可以让你获得自由。当时,我觉得这有点烦人,但他们是完全正确的。完全正确,完全正确。要做到这一点,最好的方法就是创建共享系统,莱迪思就是其中之一。”如果这个平台不够直观,它就不可能像以前那样融入公司文化。

毕竟,性能管理和开发最困难的部分不应该是技术。然而,在McGinnis和Leinbach的职业生涯中,寻找传统软件供应商一直是团队进入的一个障碍,他们希望认真对待业绩和增长。莱因巴赫对莱迪思的直观界面溢于言表——不是因为它让他的工作变得更容易,而是因为它让人感觉更有意义。

“我处理L&D的角度是,如果你必须进行培训,那你就已经失败了,”Leinbach说。他和麦金尼斯都不是为了录制软件教程而成为People的领导者。“这是第一次,我可以不那么专注于告诉人们点击哪里,而是专注于如何进行真正重要的对话。”

外卖

  • 称Guild为“超高速增长”公司可能有些轻描淡写。莱格斯授权他们关注员工的表现和发展。
  • Lattice对性能和开发的集成方法使得编写评论和根据上下文设定增长目标变得容易。
  • 工会经理觉得自己更有能力去指导员工,员工也知道他们在下一次晋升中需要发展哪些技能或能力。
  • Lattice的易用性意味着花更少的时间解释技术,而花更多的时间进行有关性能和增长的有意义的对话。

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Guild是教育和提升技能福利的领导者,为企业提供全球大学网络、学习提供商和其他学术项目。

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行业

教育技术

大小

800 +

人力资源团队

48

外卖

与人事团队见面

莫林·麦金尼斯的“莫”

人们的商业伙伴

Maureen McGinnis是Guild Education的人力业务合作伙伴,在那里她促进了Guild的绩效管理和员工参与策略,帮助在公司的高速增长中扩大人力运营团队。伟德账号注册

Micah Leinbach.

学习与组织发展高级经理

Micah Leinbach是公会教育学习与组织发展的SR。在公会之外,他担任教练,指导,企业家和创始人游船:户外学习和教学的巴士

“这完全改变了我对绩效管理软件的看法。”

准备快速扩张

协会的使命是通过教育和提高技能为美国的劳动力创造机会。它帮助沃尔玛、迪士尼、Chipotle和Discover等公司发展他们的团队,它想让大家知道它是在为它的员工做同样的事情。而公会学习与组织发展经理Micah Leinbach也没有忽视这些期望。

“我们存在的全部使命和理由就是帮助其他公司思考如何管理人才。当我们没有在内部实现这个使命时,人们会注意到,”莱因巴赫说。根据以往的经验,他知道,当绩效和发展计划感觉不像是员工日常工作的一部分时,它们通常会偏离目标。老派的做法是让所有员工每年做一次评估或接受强制性培训,这种做法无法让任何人对职业发展感到兴奋。

“我们花了很多时间思考的一件事是,我们如何帮助人们将学习融入他们的日常工作中。你如何建立这种反思时间?”他说。在公司成立初期,通过人际关系来推动职业对话是比较容易的。但是在Guild的员工数量和收益增长了1400%之后9969%在短短三年的时间里,公司需要结构和工具来适应大规模的业绩和职业发展。Leinbach和Mo McGinnis,一个Guild People的商业合作伙伴,知道基石——他们当时的绩效管理工具——无法匹配这个愿景。

“我发现,大约每150名员工就需要修改自己的系统……到那时,我们已经准备好做一些有用的事情了,”Leinbach说。用他自己的话来说,公司对待业绩和发展的方式早该有“救星”了。

使用Lattice扩展性能管理

对麦金尼斯来说,急需的支持来得正是时候。“我们增长如此之快,以至于每三到六个月我们就会变成一家不同的公司。我们需要一些可扩展的东西,最重要的是,易于使用——特别是在用户端,”McGinnis说。公司的绩效评估就在几周后,她知道他们现有的解决方案跟不上进度。

“不管新系统是什么,我必须能够迅速学会,因为我仍然是人民行动组的唯一人员,”她说。

莱格的直观方法绩效管理引起了她的注意。在快速执行后,Guild开始了它的评论。比起在数月的电子邮件中挖掘,评审者可以很容易地在评审经验中参考过去的目标和同行认可。对这家快速发展的公司来说,轻松地记住这些信息至关重要,因为公司的经理们很快就从只有一两个直接下属变成了整个团队。

对麦金尼斯来说,这是一股新鲜的空气,她以前也经历过技术故障、评估失误和其他令人头疼的评估季。“我们爱它。莱迪思彻底改变了我对绩效管理软件的看法。

几个月后,Guild获得了试运行早期版本的机会晶格生长.Leinbach是由平台的评论和一对一的方法印象深刻的,跳跃机会。

“我百分之百地投入其中,因为我们试图建立一个环境,让人们有自由和资源,通过直观的工具来驱动他们自己的学习经验。莱迪思公司在这方面做得非常好。”该工具授权了Guild的团队在他们的组织内分享级别和能力,帮助实现他的个人目标,即让每个人都更容易获得开发。

他说:“拥有一个中心位置来储存能力的功能是如此关键。”根据Leinbach的说法,使用与一对一和绩效评估相同的工具,可以让职业对话成为员工经验中更自然的一部分。它使直接汇报人员更容易看到他们的职业生涯下一步是什么样子,并设定增长目标。晋升之路不仅更加清晰,而且还写得通俗易懂能力矩阵员工可以随时参考。

以这种方式将绩效管理和发展结合在一起不仅方便,而且是一种顿悟——即使对一个学习和组织发展的老手来说也是如此。

“即使在《Grow》之前,我也认为Lattice是一种L&D工具,因为它能够直观地创造性能……但这将极大地改变我们理解人们需要增长的能力,”Leinbach说。


格子对公会教育的影响

Hypergrawth有一个讲述人力资源最好的计划的诀窍。文化可以随着每一个新的雇用课堂迫使人员转向重新评估绩效管理流程,并处理促销和职业对话的方式。无论他们的头都飙升有多高,都能为他们需要的结构提供公平的结构。

“当我来到公会时,有人告诉我这种结构可以让你获得自由。当时,我觉得这有点烦人,但他们是完全正确的。完全正确,完全正确。要做到这一点,最好的方法就是创建共享系统,莱迪思就是其中之一。”如果这个平台不够直观,它就不可能像以前那样融入公司文化。

毕竟,性能管理和开发最困难的部分不应该是技术。然而,在McGinnis和Leinbach的职业生涯中,寻找传统软件供应商一直是团队进入的一个障碍,他们希望认真对待业绩和增长。莱因巴赫对莱迪思的直观界面溢于言表——不是因为它让他的工作变得更容易,而是因为它让人感觉更有意义。

“我处理L&D的角度是,如果你必须进行培训,那你就已经失败了,”Leinbach说。他和麦金尼斯都不是为了录制软件教程而成为People的领导者。“这是第一次,我可以不那么专注于告诉人们点击哪里,而是专注于如何进行真正重要的对话。”

外卖

  • 称Guild为“超高速增长”公司可能有些轻描淡写。莱格斯授权他们关注员工的表现和发展。
  • Lattice对性能和开发的集成方法使得编写评论和根据上下文设定增长目标变得容易。
  • 工会经理觉得自己更有能力去指导员工,员工也知道他们在下一次晋升中需要发展哪些技能或能力。
  • Lattice的易用性意味着花更少的时间解释技术,而花更多的时间进行有关性能和增长的有意义的对话。

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