娘娘腔的男人L锡克，律师，调解人，以及第三耳冲突解决，知道大流行的当她的一些长期客户——那些对她用同理心解决冲突的方法最怀疑的客户——开始要求她这么做时，她改变了事情。希克将这归因于工作期间的压力冠状病毒病导致一些雇主重新思考他们与员工互动的方式。“我们意识到，我们不知道如何从人的角度来平衡规章制度，”她说。
总有那么一段时间，生活，不管是疾病、意外、家庭紧急情况或世界事件——都会妨碍员工的工作。但在公共危机中COVID-19大流行在美国，每个人都能克服困难、恢复正常业务的想法已经被粉碎。
"大流行和突然切换到远程工作强迫管理者去发展他们的领导能力在他们以前没有考虑的地区，“求职资源网站人力资源高级总监Susan Norton说牧师。“成功的领导者知道正确的时机来激励员工，并推动他们走出舒适区。然而，近几个月来，管理者的角色也一直是在工作中倾听并表现出同理心困难时期。”
艾比路易,一个领导力培训师和顾问专门从事管理层和团队,说，将理解和同情进入工作场所，超越想要扩展基本的善意（尽管这也很重要）;这些品质实际上对想要充分利用其人力资本的企业至关重要。
“我们的大脑不会将工作场所视为一种经济交易。首先，我们把它看作是一个社会系统。”路易解释道。“如果人们认为他们没有得到关心，所做的决定是公平和无偏见的，他们就无法提出自己最好的想法。”经理们有能力使工作成为一种愉快的、激励人的经历很悲惨的。如果我们希望(员工)发挥出最好的一面，我们就必须重视他们，把他们当成一个完整的人来对待。”
当有真正的业务需要满足时，如何将员工难以努力努力努力，并没有总体，并不总是容易。但专家表示，有一些最佳实践可以提供帮助。
苦苦挣扎的一个员工时,员工和经理都可以倾向于进入算不上的恐慌,担心一个人处理一个家庭紧急将失球关键要演讲的内容,或主管处理孩子在家里不会有时间他们需要把他们的直接下属。但乔安娜·马西博士，公共关系和通信公司总裁兼首席执行官JDMA Inc .)，建议保持冷静。
“首先，问问你的员工这个问题。不要假设，也不要开始演讲，”Massey建议。“第二，与你的员工联系起来——无论他们对自己的情况说什么，都可能有一个方面你可以联系到。与他人交往能让他们与你相处融洽。
为陷入困境的员工提供一个安全的地方，让他们分享他们正在面临的困境，以及他们计划如何应对，这是了解真正发生了什么，并制定一个积极主动的计划来保持领先地位的第一步。
希克说，仔细倾听员工的困难和担忧——有时甚至倾听他们的想法不说-可以产生重要的见解。希克说:“倾听他们难以表达和需要帮助的东西——我称之为‘你可以治愈的伤害’。”谈话前要想，“我能做些什么让他们快速获胜?”可以邀请他们以同样的同理心回应你，她说。
梅西指出，允许员工参与决定下一步可能会给他们带来什么，并让他们在这段可能令人沮丧的时间里得到回报。不管它是重新评估目标在一个季度中，护理人员的销售效率受到了打击，或者调整了对某个项目进行了多长时间的预期后，她建议:“为[人们]提供选择，让他们能够自己做决定。”“即使没有一种选择是理想的，给人们提供一个机会，让他们对自己的处境做出决定，可以恢复他们对自己生活的自主权和自主权。”
作为一个领导者的一个重要部分是知道你的局限是什么——知道什么时候只有同理心是不够的。如果某人正在心理问题比如抑郁症、药物滥用或严重焦虑——倾听是可以的，但不要扮演治疗师的角色——有很多人研究了很多年才把工作做得很好，”警告说约翰·奥斯丁博士他是安全、管理和领导力咨询公司的董事和创始人到达结果。相反，你应该把这名员工介绍给人力资源部或要求人力资源伸出援手与他们联系，并匿名为他们提供专业的(心理健康)服务。”
虽然在需要的时候以同理心回应员工很重要，但专家表示，建立一个公司文化同理心的优先级可以帮助增强公司的整体实力。以下是他们的建议。
建立一个明确的预期基线目标这不仅是提高效率的最佳做法，也能让你在事情没有按计划进行时更容易感同身受，路易说。
“有…的基础”清晰，有目标，可衡量的目标，“她强调。然后加强了目标常规会议双方都可以回顾进展并讨论任何挑战。
“正式提出目标并问‘这些目标还正确吗?还能实现吗?”路易说。她指出，有时候，经理们想要表现出同情心和通情达理，以至于他们会过度补偿员工，而没有给员工设定足够高的标准，又会给他们提供太多的例外，这对员工是一种伤害。
她说:“要达到平衡期望和同理心的最佳点，第一步就是要有一个公平明确的基础。”
邀请员工在设定目标方面积极参与者有助于投资于他们的工作 - 并使他们主动合作伙伴前进，即使事情偏离轨道。
“,而不是从一开始就实施预期——这就是我希望你2021年”,经理可以与员工、合作者协议,“这就是我们想要创建作为一个团队或业务今年,这里就是我想象你扮演了重要角色。你是否致力于实现这些目标?“建议克里斯·罗林斯执行领导和人力资源教练和创始人克里斯罗林斯教练。“从那里，你可以有一个关于承诺，可能性的[真实]的对话，[可能会妨碍他们]，并怀疑[可能]出现。”
这样出现问题 - 是否是一种需要时间的疾病，个人紧急情况，这是一个拍摄他们的焦点，或其他任何东西 - 这是一个对重要的共同承诺，这可以帮助两个经理和员工提出一个可行的解决方案。
在工作场所将同理心付诸实践并不仅仅意味着当事情出错时立即采取行动，它还意味着帮助员工日复一日地茁壮成长。
他指出:“移情型领导当然有它的一席之地，它能承认哪些方面的期望和工作量对员工来说太高了，但另一方面也能发现期望和工作量可能不够高的地方。道森·维特菲尔德，首席执行官和人工智能logo创造者的创始人看看。能够设身处地为员工着想的管理者可以找到方法来利用这些团队成员的才能和技能，从而为他们和他们的雇主带来最好的效果。
“有效的同情领导也是看待员工最大潜力和热情的领域将他们的工作引向这些领域,”菲尔德说。“从员工的角度看他们的工作，可以让你创造一个让他们更努力工作的角色，因为他们真的投入到工作中。”
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2020年的挑战给了管理者——乃至整个世界——一个速成班，让我们知道我们到底需要多少同理心、同情和理解。但是，即使工作场所开始进入大流行后的模式，专家们表示，他们希望看到一些经验教训留下来。
“我认为这一经历在去年的灵感上有更多的领导者拥抱更多的同情，这是一件美丽的观察，”路易说。而不仅仅是因为它是一个美德，她补充道。这是一个优势。“同理心是让我们适应和仍然成功的原因。”
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