多样性和包容性不是很好的。今天，他们是表赌注。所以，如果“D＆I”是贵公司的一部分okrs.今年，你从哪里开始？
目标让专业人士努力。但归属或包含的概念无法衡量销售目标或收入目标的方式。设置D＆I的目标采用不同的方法 - 以及领导者，比谈话更多地听。
去年，来自像JP Morgan，McKinsey等公司的800多家CEO，并福特承诺解决无意识的偏见和优先考虑多样性。为什么？
Kellie Wagner是创始人兼首席执行官集体，多样性，股权和包含咨询。据她所知，队伍经常急于设定没有意图的目标。我们完全都知道多样性是好的，但理理由不会摇摆一个持怀疑态度的CFO或会议室。
“很多公司尚不清楚为什么他们为这些目标设定了。他们会设定任意目标，并努力地粘在他们身上，因为他们实际上并不了解他们将如何使业务受益，“她说。您需要首先识别您的“为什么”。
激励措施并不难以来临。没有缺乏不同团队的研究更好的回报更具创意的想法。当员工觉得他们属于时，他们是更加生产。在目前的市场中，投资于D＆I的最具令人信服的理由可能是在2020年吸引和留住人才 - 大多数首席执行官的首要任务最近的一项调查。
“很多人想在包容性和多样化的地方工作。瓦格纳说，如果你没有提供那个，那就更难地拉动人才。“由于GlassDoor，盲人和类似的平台，候选人可以在他们跳跃之前看。如果您的公司不重视多样性，这可能会对您的雇主品牌和声誉造成严重破坏。“如果你的领导团队都是白人男子，人们现在关心。人们会打电话给你，“她说。
谁设置了公司目标？它是一个很好的机会，领导力，往往是最不变的细分。一个行业研究发现妇女和少数民族员工占最高雇员的不到30％。您的人力资源部门，可能参与设置D＆I的目标，有自己的代表挑战。
对于瓦格纳，设定目标是很多像推出新产品一样。如果没有赋予关键利益相关者甚至是客户，您就不会这样做。伟德betvrctor在这种情况下，员工。
“我们为产品设计进行焦点群体。我们从将受到最受影响最大的人的意见。我们不会用我们的文化倡议或与人力资源相关的流程做到这一点的想法并没有真正对齐，“她说。
员工调查可以帮助您到达那些见解，就像人物的采访一样。WAGNER推荐一些具体问题，包括：
“开始拔出一些人的一些行为，就像他们所属的感觉一样，就像他们所属，[感觉]尊重，[是]重视，”瓦格尔说。这反馈不仅仅是睁大眼地，它也会澄清你应该优先考虑的东西。“这是一个机会，从员工那里直接纳入其中。然后你会为你应该衡量的东西来获得真正清楚的基准，“她说。
焦点小组是另一个有效的工具，一个瓦格纳和她的团队经常转向。“很多时候，我们会做设计思维研讨会，开始考虑我们的战略的目标应该是什么。她说，我们会审视挑战，了解我们正在努力解决的东西，“她说。虽然员工应该做大部分谈话，但领导力不能完全遗漏。
“你不希望员工完全领导它，因为你需要了解什么是可行的，以及对业务的可持续性，”她说。而领导人知道他们应该投资于D＆I，听到它面对面将使他们意识到他们需要至。
一些团队通过设置回应员工反馈“多样性招聘“配额。这是一种很少有效的方法。“如果你只关注招聘方面，这可能是一个钱坑。瓦格尔说，你真的不想花钱，只是因为你没有正确投资包容和股权。“
不要让任意配额妨碍围绕包含和支付权益的更多有影响力的目标。涉及您的员工在您的调查或研讨会中表达您的员工的目标草案。磨练在薪酬，职业生长和归属等主题上。以下是一些示例目标：
不要失去睡眠，试图将每个目标系在一起。包含并不总是借给这种方式来衡量的。在创建集体之前，Wagner在技术中花了多年，这是一个痴迷于定量的部门。谷歌和苹果这样的科技巨头定期发布他们的多样性数字。一点进展。“许多公司只关注定量，所以他们错过了听证会是有效的，员工需要更多的课程，”Wagner说。
这不仅仅是多样性的数字不讲究整个故事 - 他们并没有告诉最有趣的部分。
“看到这一点，”这是一个像白人一样促进与白人的速度相同的地方的地方，这是一个不同的叙述，展示了努力，以便在招聘中真正进入它，“她说。像瓦格纳认为更多公司应该尝试跟踪和衡量的数据点。换句话说，有意义的目标，造成持久的影响，而不是在公司网站上看起来不错的任意配额。
对于无法报告的目标，转回研讨会和调查。对于后者，考虑每年比一次或两次更频繁地与员工进行检查，因为到达和离港可以歪斜你的见解。如果您需要在芽中扼杀事物，持续反馈可能会非常有用。很多人正在朝向或加入脉冲调查瓦格纳说，定期收集这一反馈。
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公司仍然努力将针头转移到多样性，公平和包容性的原因。这是一个艰难的设定目标，更不用说成功。它需要内省，不舒服的谈话，大修旧过程，并将自己暴露于失败。但是什么时候多数工作候选人的价值多样性，使得这种飞跃不仅仅是正确的事情 - 这是一个企业势在必行。
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