经理1：1S的终极指南

1：1S简介

一对一（或1：1s）是管理员用直接报告检查的经常计划时间。

1：1S帮助公司了解员工如何感受他们的日常工作，他们的专业发展和公司。在他的博客中，Ben Horowitz描述了1：1S，“员工的会议而不是经理的会议。这是所有紧迫问题，辉煌的想法和慢性挫折的自由态会，这些思想和慢性挫折不适合状态报告，电子邮件和其他不那么个人和亲密机制。“这些经理 - 员工会议是公司通信架构的重要组成部分。

1：1s​​一目了然：

• 员工拥有议程并决定谈话
• 议程是日常挑战，职业发展，工作满意度与员工思想之间的杂志。1：1S不是状态更新会议。
• 管理工具增加产出，跟踪目标的进展，并与员工的幸福保持联系
• 正在进行的反馈机制，以帮助员工增长技能并克服挑战。1：1S确保每年的性能谈话超过一次。
• 状态对话（如果必须发生）应保持短暂（5分钟或更短）

为什么1：1s很重要

一对一的帮助员工，经理和公司以不同的方式。

对于员工

一对一是一个神圣的时间，员工获得经理的不可思议的关注。这是一个机会：

清晰的障碍

管理人员是一个原因的经理;他们拥有经验，智慧和背景，帮助转向员工在正确的道路上。1：1：为员工提供有机会从管理人员获得建议，以克服日常工作中的挑战。

收集反馈意见

没有什么比做一堆工作更糟糕，不知道它是否有好处或坏。1：1：员工为员工与他们的经理交谈有关他们的工作产品，以了解他们如何在他们做得很好时改善和获得认可（以及安心）。

讨论职业

员工总是在考虑他们的职业生涯 - 我如何成为更好的开发人员？我应该从视觉设计师切换到UX吗？我正在促销到帐户总监吗？- 和1：1是员工与管理人员提出这些问题的适当论坛。此对话可以从公司特定的（我如何成为产品经理）到个人建议（去商学院或留在行业中）。

分享感情和想法

员工在工作中花费这么多时间，他们深入投资公司，他们的团队和他们的角色。良好的员工真正关心并在该公司的各个方面都有意见和想法，从产品到团队如何最好地共同努力。1：1是员工分享感情（好的或坏）的适当私人论坛，并在他们的经理中反弹出色。

对于经理

经理通过他们团队的表现来衡量;团队输出越大，经理越熟悉。这是经理的工作，提供建议并帮助他们的团队穿过终点线。管理者的挑战是那些时间稀缺;经理对他们必须委托给团队的许多工作负责。这种动态意味着管理人员必须参与高杠杆活动;具有指数率的投资回报率的行动。这些类型的活动可以从项目开始时的良好重点介绍，以站在即将到来的一周内设定优先事项的会议。In his book, High Output Management, Andy Grove describes 1:1s as an essential high-leverage activity that all managers need to invest in, “ninety minutes of your time can enhance the quality of your subordinate’s work for two weeks, or for some eighty plus hours.”

通过频繁获得1：1，经理能够帮助员工克服挑战，使员工沿着正确的道路，揭开新的问题和想法。最终结果是管理者并未被视为微观管理他们的团队，而是提供如何在如何接近日常挑战的情况下提供有价值的指导，并最终实现团队的目标。

1：1S还提供管理人员一个论坛，以与员工建立融洽关系，更好地了解他们的团队如何对他们的工作生活感到觉得。在这些谈话中，管理人员有机会让员工感到有价值，并确保他们对工作场所的担忧得到解决。这有助于经理保持他们的团队快乐，这意味着他们将保留最高人才，并最终增加生产力。

适用于公司

一对一是公司通信的基本构建块。他们帮助各级的管理人员保持脉搏在公司发生的事情，并鼓励富有成效的对话 - 人们面临的挑战是什么？团队看到什么机会？人们快乐吗？- 根据Ben Horowitz的说法，“没有设计精心设计的沟通架构，信息和想法将停滞不前，贵公司将生成一个糟糕的工作场所。”这种自由流动的想法有助于保持贵公司向前迈进，使员工感到赋权。

以1：1S为中心的本质也是公司的主要价值。1：1S帮助让员工觉得他们的公司关心他们。该公司关心他们的职业目标，员工获得培训，他们需要克服工作挑战，获得重要成就的认可，并在处理个人问题时得到他们需要的支持。这些正在进行的谈话有助于保持人才，因为它表明公司重视员工，最终减少由失去人才和船上新人造成的公司费用。

如何运行1：1

与您的员工有1：1时要记住的一些事情。

做到他们

It’s important to remember that the meeting is about the employee -- how they’re feeling about work, what challenges they’re facing, what ideas they have for improving the workplace, what personal problems they are experiencing, how they want to grow their career and develop new skills. The entire conversation should be focused on the employee with the goal of showing the employee that you’re hearing what they’re saying, giving them the feedback (and recognition) that they deserve, and showing that the company values their contributions.

谈话应该首先询问员工的想法;员工应该拥有议程，一般决定谈话的流动。当讨论开始减速时，它在经理上开始询问以员工为中心的问题绘制员工的关键问题。这对于犹豫不决的雇员来说尤为重要。

创建一个计划并坚持下去

在日常洗牌中，很容易考虑1：1S作为非必要会议，特别是当它们与底线或客户工作直接相关时。但这是思考1：1的绝对错误的方式。记住Andy Grove的建议，经理必须从事高杠杆活动，1：1是增加杠杆的重要工具。与您的员工30分钟对话可以在很长途方面，确保他们正在追踪和对工作感到满意。

大多数1：1s持续在30到60分钟之间。将时间放在日历上，尽最大努力取消。如果出于某种原因，您无法制作它，始终重新安排。这展示不仅员工将成为最优先事项，但也将提高团队的工作产品和效率。

询问议程

生产性会议采取准备，1：1s也不例外。由于这是员工会议，因此他们拥有议程并提前准备。员工应决定如何与经理使用时间。

在格子，我们发现每周有一致的开放问题有助于谈话流动 -

• 你本周专注的是什么？
• 您下周的计划和优先事项是什么？
• 您需要哪些挑战或障碍？
• 你有什么想法吗？

在会议之前，员工应该回答一些问题，以帮助他们考虑他们想要谈论的内容。

让他们打开

通常在1：1停滞期间的谈话 - 这是一个慢一周，所以没有大型障碍或员工是一个犹豫不决的人犹豫不决。这是经理开始询问问题以绘制员工的关键问题的时候了。我们发现的一些问题有效：

短期和长期目标

• 我们如何帮助改善您的日常工作？
• 你对这个项目的感受如何？
• 你想在下季度工作什么？
• 从现在开始的一年，你想完成了什么？
• 5年你在哪里看到自己？10年？20年？

公司改进

• 我们不考虑的最大机会是什么？
• 团队如何一起工作？我们在哪里失败了？我们在哪里成功？
• 您对产品最不喜欢的是什么？
• 你对公司的未来感觉如何？你为什么这么说？
• 如果你是首席执行官，你会做什么变化？

职业发展

• 你觉得我们有助于推动你的职业生涯吗？我还能做些什么来帮助发展你的职业生涯？
• 你觉得自己在工作吗？
• 你最为荣的是什么项目？你想下一步上班什么？
• 如果你不是[位置]，你想成为什么？
• 什么是您想要追求的专业开发项目？

经理建议

• 我怎样才能成为一个更好的经理？
• 如何让你的工作更容易？
• 你的工作是什么领域，你想要我的更多/更少的方向？
• 您需要额外的资源？
• 我们如何改善这1：1？

工作满意度

• 你快乐吗？
• 在这里工作并不好玩吗？
• 你觉得你有良好的工作平衡吗？
• 我注意到你是比往常的一点点（形容词）。你想谈什么有什么？
• 你想做什么，但不觉得你有时间？

除了提出领先的问题外，还有一个良好的策略来让员工开放是风景的变化 - 去散步，喝一杯咖啡，散步艺术博物馆。这种步伐的变化将帮助管理者建立融洽关系，这将使员工舒适地开放。

注意笔记并跟进

如果您正在运行成功1：1，那么每周经理将揭示对员工的不同挑战和机会。这可以从渴望为特定项目遇到的问题产生新技能的愿望。跟进随后的1：1s中的任何问题是必不可少的。这向您展示了您真正关心其关注的员工，因为您花了时间（并记住）以满足他们的需求。

在1：1期间采取笔记，因此您还记得提出的问题和适当的行动项目。在格子，我们使用我们的登记工具将一些结构添加到1：1，并帮助管理器跟进，但运行的Google Doc也有效。无论哪种方式 - 确保跟进。