确保员工快乐对你的事业成功有很大的影响。但当人们谈论员工满意度时，他们经常交替使用两个术语:“员工体验”和“员工敬业度”。这两个概念都与员工的幸福感有关，而且都很重要——但理解两者的区别以及两者之间的关系将有助于确保员工足够满意地留在你的公司。
很难区分员工经验和员工敬业度的部分原因不仅仅是它们经常被交替使用;还有它们之间的相互联系。在盖洛普的一篇文章中员工经验和员工敬业度的区别，作家瑞恩·彭德尔将其归结为两个简洁的定义:
所以，员工经验是员工生命周期的更大图景，而敬业度是创造这幅图景的一块拼图。研究员雅各布·摩根(Jacob Morgan)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的一篇文章中进一步阐述了这一点在用户粘性上花费的数百万美元实际上收效甚微他将大多数人力资源投入计划称为“肾上腺素注射”，可以提升员工对公司工作的感觉。相比之下，他写道，一些公司认为这种体验是一种长期过程:“他们正在超越敬业度分数告诉他们现在要做的事情，重新设计员工体验，创造一个人们想要(而不仅仅是需要)每天工作的地方。”这种为公司工作的愿望，以及仅仅因为需要谋生而工作的愿望，会促使员工在工作上做得更好，更有奉献精神，对公司更忠诚——最终使公司更成功。
彭德尔指出:“员工的敬业程度——他们每天上班时的心态和行为——对他们对公司的看法有重大影响。”员工体验的这个要素是至关重要的，即使它本身不能确保员工的快乐。得到管理人员和员工都制定了参与战略这是整体谜题的关键元素:如果忽视敬业度，员工的体验就不会很棒。
在一篇题为“员工经历:这比你想象的更棘手(也更重要)伯辛(Josh Bersin)称，员工经历是“人力资源领域的一个巨大漩涡。”虽然这很吓人，但归结起来就是一个相当简单的事实:员工的经验很广泛。这段旅程甚至在新员工入职前就开始了;根据德勤“从潜在的雇员和新员工开始，员工会把工作中发生的一切视为影响工作场所内外日常生活的综合体验，包括整体的身体、情绪、职业和财务状况。”因为它是如此全面，创造一种积极的员工体验看起来可能是一件巨大而难以实施的事情，但也不一定非得如此:正如德勤所说，它的开始是“提升员工体验，并将其作为优先事项”。
有一些具体的步骤来提高员工的经验。贝辛将员工体验本身进行了分析，指出其中包括“多年来我们投入的所有项目(员工参与度、多样性和包容性、领导力发展、绩效管理)。”有很多绩效管理的价值，绩效管理工具当然可以帮助企业为员工之旅的这一元素打下坚实的基础，甚至更进一步，真正成为一个员工体验管理平台。正如前面所提到的，员工敬业度也是这一整体框架中的一个因素，所以也值得仔细研究。
盖洛普将敬业精神描述为:“为了把工作做好，必须满足的基本心理需求。”从表面上看，这似乎很简单，但归根结底，我们必须理解“基本心理需求”指的是什么。它不仅仅是在令人愉快的地方工作;它也被给予足够的资源来做好你的工作，并且感觉你的特定工作与更大的企业使命本身是联系在一起的。虽然有些人可能认为，在考虑员工的幸福感时，关注敬业度是错误的，但希望这些需求能在一份工作中得到满足是完全合理的——而且都是整体员工体验的一部分。
《哈佛商业评论》的一篇文章像设计客户体验一样设计员工体验(并且认为它们同样重要)，建议通过设计员工体验来反映整个品牌的价值来保持员工参与因此，如果品牌价值是无缝和自动化的，那么员工所做的一切，从绩效评估到申请福利，都应该有同样清新、快速和轻松的感觉。文章作者丹尼斯·李·约恩(Denise Lee Yohn)指出:“盖洛普(Gallup)发现，全球有87%的员工不敬业，这一数字令人震惊，但员工高度敬业的公司的每股收益比同行高出147%。”所以，让员工参与进来，同时从更大的角度来看待员工体验策略，对整个企业有明显的好处。
员工体验和员工敬业度是企业保持员工快乐能力的两个相互关联的要素。理解两者之间的细微差别可能很棘手，特别是因为两者都有不同的解释，但归根结底，这是为了增强员工的整体体验，同时保持员工对工作的投入和目标感。
